关于“领导力”这个词，最大的误区就是，把它理解成“领导才要具备的能力”。但事实上，领导力是一种与人协作的能力，它属于我们每个人。凡有人的地方，就有合作；有合作的地方，就需要领导力。

一、不做领导，如何发挥领导力？

1. 不同于传统意义中上级对下属的命令，横向领导力告诉我们：领导力从来都和头衔和职称无关，谁能通过自己的影响力，使更多的同事、资源参与协作，谁就是这个团队事实上的领导者。

2. 第一步：用四象限法思考问题。遇到问题，可以从四个角度思考：现在问题是什么、导致问题的原因有哪些、怎么解决问题、基于当前情况，具体要怎么做。这四个角度连接了问题和答案、理想状态和现实情况，能最大限度凝聚共识。下次面对大家意见不统一、无法做决定时，不妨引导大家这样思考。

3. 第二步：明确目标。如果需要他人参与协作，最好让合作者在行动前就明白自己要怎么做，以及这样做的原因。比如组织一场会议，最好在开会前就给所有人一封邮件，解释清楚会议要讨论的具体内容，让他们都能有所准备。

4. 第三步：用自己的行动影响他人。具体怎么做呢？首先是亲自示范，你想要对方怎么做，自己要先变成这样的人。其次，多用开放式提问，而不是封闭式问题。比如“明早8点开会好吗”，就不是好问题，虽然是问句，但已经预设了答案。相反，“明天几点开会呢”，就更容易让人接受。

二、卓越的领导要做好哪些事？

1. 领导力的关键，不在于你“是什么”，也不在于你“有什么”，而在于你“做什么”。可以从十句话开始，修炼自己的领导力：我来、我不知道、你觉得呢、我讲个故事、我教你、不要紧、学到了什么、为什么、我是谁、我该是谁。这就是“领导力十律”。

2. 第一句话：“我来”。这是领导力修炼的第一层境界。学会说“我来”，就证明你已经在承担责任。如果能在混乱局面中喊出“我来”，你就在事实上成为了团队的领导者。

3. 第二句话：“我不知道”。这句话说明你已经放弃单打独斗，开始动员其他人去共同解决问题。因为“我不知道”，所以团队里其他成员就有了崭露头角的机会。当然说这句话有个前提，那就是你“已经拥有权威”。

4. 第三句话：“你觉得呢”。优秀的领导者，会经常说“你觉得呢”，而不是“按我说的来”。多问“你觉得呢”，不仅会有效激发他人的主动思考，而且还有助于和团队成员建立一种更广泛的关系。

三、怎样才能避免决策失误？

1. 我们大脑是很懒惰的，经常会诱导我们掉入决策陷阱。

陷阱一：误导性经验。遇到和过去相似的事情时，我们总是倾向于借助以往的经验来处理。但事实上，他们可能是不同的。微小的变化，结果就可能是天壤之别。要躲开这个陷阱，就要避开侥幸心理，利用清单来仔细核查。

2. 陷阱二：误导性预判。我们思考问题时，往往会先入为主，带有强烈的个人色彩。当你不喜欢一个人时，看他都是缺点；喜欢一个人时，则会“情人眼里出西施”。查理·芒格的名言“手里只有锤子的人看来，一切问题都是钉子”，说的就是这个道理。要克服个人的偏见，就要多倾听他人的意见，让团队中的成员多参与决策。

3. 陷阱三：不适当的个人利益。巴菲特曾说：“永远不要问理发师自己要不要理发。”决策是受利益影响的，但领导者可能并不自知。所以当你询问他人意见时，一定要考虑他的利益是否和决策密切相关，再考虑要不要采纳。

4. 陷阱四：不适当的情感依附。对人或者事物的感情，会影响决策结果。韩国三星公司在90年代就吃过一次大亏：董事长是汽车发烧友，一心想实现“生产汽车”的人生理想，没有客观判断就贸然进军汽车产业，导致集团亏损严重。所以最好能引入监督机制，最小化领导者在决策中的个人偏好。

四、如何领导团队化危机为生机？

1. 如何化解危机，可以从三方面入手。

危机准备：锻造一支超强凝聚力的团队。尤其要注意的是，“找对人”比“找牛人”更重要。最好在招聘时，就让应聘者知道自己日常的工作任务和要面临的问题。只有那些乐于接受、对企业文化强烈认同的人，才是最合适的，才能在危机到来时保持动力。

2.  危机应对：危机来临时，保证团队快速反应、共同应对的秘诀很简单——保持沟通。作为领导者，即便不能采取扁平化管理模式，也要尽量做到信息公开，为员工提供反馈渠道。既要上情下达，还要下情上传。只有这样，才能避免政令不通、决策失误。

3. 危机重建：能从挫折中迅速恢复，是卓越团队的共同特点。应对危机时，要考虑周全；一旦做出决策，就要把其他选项抛诸脑后，全力执行。如何打造一支决策时“抬头看天”，执行时“埋头苦干”的团队呢？领导者要带领团队学会三件事情：先行动起来、反思行动的结果、总结可以改进的经验。